gestão estratégica...a arte de dirigir coisas complexas

A gestão estratégica trata em primeiro lugar da formulação de estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos.

 Essas estratégias são geralmente reunidas e descritas num plano estratégico, que por sua vez, é concebido didaticamente a partir de uma análise de cenários, culminando com a elaboração de uma matriz que elucide ameaças e oportunidades, sob os pontos de vista interno e externo à organização.

O plano estratégico será consubstanciado, então, num instrumento esclarecedor quanto:

- à missão - para que servimos, qual é nossa razão de ser;

- à visão - onde queremos chegar como instituição;

- aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para alcançar nossa visão;

- à estratégia - como faremos para alcançar nossa visão

- aos desdobramentos da estratégia - as grandes ações que precisamos conduzir e que irão compor a estratégia, isto é, os objetivos estratégicos.

A estratégia deverá desdobrar-se também indicando as competências organizacionais, ou seja, quais são as capacidades que possuímos coletivamente, ou que precisaremos desenvolver, para podermos alcançar nossa visão.

O desdobramento da estratégia em "objetivos estratégicos" permite à gestão definir o caminho que deseja seguir, o tempo em que o pretende fazer e a monitorização do processo. Se um objetivo estratégico estiver mal definido, ou precisar de ser alinhado é possível  fazê-lo sem alterar a estratégia global da empresa.

O plano estratégico nada mais é do que uma consolidação de ideias, que por si só não produzem resultado algum.

Ao contrário, é na implementação dessas ideias que a organização vai obter o melhor da estratégia.

Dessa forma, o maior desafio da gestão estratégica está relacionado à sua efetividade prática no alcance dos objetivos organizacionais, isto é, na sua capacidade de movimentar a organização e alinhá-la no sentido da prescrição proposta pelo plano estratégico, com a adaptabilidade que esse processo exige.

Como toda função de gestão, isso pressupõe uma dinâmica permanente de planeamento, execução, monitorização, avaliação, ajustes e reajustes.

Quanto mais os colaboradores estiverem envolvidos neste processo, melhores resultados a empresa poderá alcançar.

Vinho Verde Exporta para EUA

Vinho Verde é cada vez mais procurado pelos americanos - Economia - Notícias - RTP

o que é nacional...

A região dos vinhos verdes lançou a maior campanha de promoção de sempre nos Estados Unidos da América. São 775 mil euros de investimento, para garantir o crescimento das vendas num país que é já o primeiro mercado de exportação. A primeira acção foi em Nova Iorque.

Veja neste link a Reportagem RTP




http://www.rtp.pt/noticias/index.php?article=539335&tm=6&layout=122&visual=61&source=mail

decisão não comunicada

Uma grande indústria contratou um conceituado profissional de marketing e criou uma diretoria especial de relações com o mercado. A decisão partiu da iniciativa isolada de seu presidente, que não comunicou o facto nem mesmo aos diretores e gerentes.

Os diretores tomaram conhecimento, através de conversa informal com a secretária da Presidência, pois estranharam a presença constante de pessoa desconhecida em reuniões com o presidente. Após um mês da contratação – e depois de algumas situações conflituosas com o profissional –, o presidente comunicou sua admissão em reunião de direção e determinou a divulgação da notícia por meio de circular a todos os funcionários.

Dessa forma, ele acreditava que seria possível iniciar algumas mudanças na estratégia de mercado da empresa, evitando resistências ou divergências de idéias com diretores e gerentes. A reação imediata foi uma expressiva incidência de desavenças na fábrica, que acabou comprometendo o cumprimento de prazos com grandes clientes e gerando boatos sobre demissões.

Clientes satisfeitos na fila de espera

Dirigentes de empresas preocupam-se muito com a possibilidade dos seus clientes ficarem aborrecidos com o tempo de espera.
Mas é possível que a solução não se resuma a reduzir o tempo de espera.

A ideia básica é que tomar tempo demais do cliente acabará por prejudicar os lucros. Mas esperar não precisa ser uma coisa negativa. Pode ser neutra ou, em lugares como o Walt Disney World, até positiva.

Os dirigentes da Disney sabem que, para ter sucesso, a espera precisa ser divertida, pois os visitantes passam mais tempo nas filas do que nos próprios brinquedos. Por que, mesmo assim, os visitantes normalmente saem sorrindo do parque no fim do dia? Porque os funcionários orquestram, de maneira inteligente, o tempo em que ficaram no local.

Mas antes de tomar medidas para poupar tempo, é importante para o gestor determinar se elas são desejadas pelo público. Por exemplo, estabelecer o check in automático nos hotéis indubitavelmente ganha tempo. Mas mesmo viajantes apressados irão apreciar algumas palavras de boas-vindas ditas por um ser humano e acompanhadas por um sorriso ao atendimento impessoal de um computador.

Na hora das compras

Fazer compras é outro setor em que isto é importante. Há pessoas e ocasiões em que o processo de escolha e negociação pode ser mais importante do que a compra em si. Mas também há pessoas para quem gastar o mínimo de tempo em uma compra é o mais importante. Por isso, o que uma cultura, grupo de idade ou sexo gosta é abominado por outro. Assim, tente saber qual o interesse de seu público, levando em conta toda a experiência, e faça a opção pelo que der respostas mais positivas.


Estudo

Os participantes do estudo mantiveram as mãos mergulhadas em duas vasilhas com água, cada uma por um minuto. A primeira vasilha continha água gelada. A segunda continha água ainda mais fria, mas, nos 30 segundos finais, ela ia sendo ligeiramente aquecida. A equipa descobriu que a maioria dos participantes preferia a segunda vasilha, mesmo ela sendo, objetivamente, menos confortável que a primeira. Isto a levou a formular o chamado end effect: quando uma pessoa avalia uma experiência, o final não só tende a ser mais importante que o princípio, mas pode fazer com que a pessoa esqueça sua duração.

Aplicamos a ideias a situações do mundo real, incluindo transporte aéreo, hotéis, serviços financeiros e lojas. A nossa descoberta foi a de que os clientes não se lembram de todos os detalhes da sua experiência, mas apenas aspectos que chamaram a atenção. São eles que determinam se eles voltarão ou não e o que vão comentar sobre seu negócio. O que importa num encontro de prestação de serviços não é só o tempo, mas o que acontece nesse tempo, como acontece e quando acontece.

Manter os consumidores contentes durante o encontro – e ainda mais contentes no fim – significa uma vantagem competitiva.
Veja seis ideias relativas ao gestão do tempo, baseadas em nossas próprias pesquisas, trabalhos de consultoria e tarefas de ensino, além de trabalhos de outros pesquisadores.

Torne a espera menos aparente

O consumidor lembra-se dos aspectos da experiência que mais chamam sua atenção e tenderá a esquecer a espera se ela passar para segundo plano. Uma maneira de fazer isso é mantê-lo ocupado, assistindo a uma TV de tela plana ou ouvindo música de seu gosto. O tempo de espera, assim, tende a ter um efeito neutro ou até mesmo positivo.

Gestão do cliente, não da demora

A forma como o consumidor percebe o passar do tempo pode ser maior ou menor que a realidade. Uma demora bem explicada pode ser menor do que é na realidade. A demora produz sensações de impaciência e nervosismo que são as mais negativas. Nesses casos, o responsável deve ir além da própria duração e lidar diretamente com a ansiedade e aborrecimento do consumidor.

Reduza as incertezas, aumente a previsibilidade

Isso aumenta a sensação de controle e satisfação do consumidor. Dar ao cliente informações honestas sobre a espera – especialmente nos encontros pelo telefone e pela internet – deixa-o mais confortável e permite que controle melhor o seu tempo.
Nos atendimentos públicos, um relógio, um teleprompter com o tempo de espera estimado, um sistema de senhas e um dispositivo para avisar o cliente se ele for tomar um café ou na espera de um restaurante levam a sensações mais positivas com relação à experiência total.

Ajuste o ambiente

Muitas vezes é possível aumentar a satisfação do cliente por meio de ajustes no ambiente. Considerado normalmente um elemento do chamado “gerenciamento de percepções”, consiste no controle de condições como iluminação, temperatura, sons e cores; de avisos, símbolos e dispositivos que podem ser instruções para formar filas e aproveitar oportunidades de economizar tempo; e elementos de layout espacial e funcionalidade, como equipamentos e móveis.

Garanta um efeito final positivo

Se o cliente não ficar satisfeito no fim da transação, naturalmente vai dar mais importância ao tempo de espera e a outros obstáculos que encontrou no caminho. Uma forma de fazer isso, quando há boas e más notícias a dar, é prestar as informações ruins primeiro, para passar as boas no final.

Seja justo

É aconselhável sempre procurar servir em primeiro lugar quem chega primeiro, evitar aglomerações e manter fora de vista funcionários desocupados e atendimentos especiais.
Por exemplo, passageiros da classe económica muitas vezes aborrecem-se com o tratamento especial dado aos da primeira classe e as prioridades que recebem.
A companhia aérea LAN achou uma solução muito inteligente para isso: transferiu o check in dos passageiros de primeira classe para outro setor do aeroporto.

Perguntamos aos nossos alunos qual era a pior experiência de espera da qual se lembravam. Raramente eles citaram o tempo perdido. A não ser em situações de grande emergência, como em um pronto-socorro, o tempo de espera pode ser secundário. O importante é a forma como o consumidor encara, no final, a sua experiência.

Gabriel Bitran – é professor de Gerenciamento de Operações e Dinâmica de Sistemas da Sloam School of Management do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT).

Juan Carlos Ferrer - é professor da Faculdade de Engenharia da Pontifícia Universidade Católica de Santiago, Chile, e doutor em Gerenciamento pelo MIT.


Paulo Rocha e Oliveira – é professor do IESE Business School, de Barcelona, graduado em Matemática pela Universidade Princeton e doutor em Gerenciamento pelo MIT.

A matéria foi publicada originalmente na Revista IESE insight da escola de negócios IESE.