Clientes satisfeitos na fila de espera

Dirigentes de empresas preocupam-se muito com a possibilidade dos seus clientes ficarem aborrecidos com o tempo de espera.
Mas é possível que a solução não se resuma a reduzir o tempo de espera.

A ideia básica é que tomar tempo demais do cliente acabará por prejudicar os lucros. Mas esperar não precisa ser uma coisa negativa. Pode ser neutra ou, em lugares como o Walt Disney World, até positiva.

Os dirigentes da Disney sabem que, para ter sucesso, a espera precisa ser divertida, pois os visitantes passam mais tempo nas filas do que nos próprios brinquedos. Por que, mesmo assim, os visitantes normalmente saem sorrindo do parque no fim do dia? Porque os funcionários orquestram, de maneira inteligente, o tempo em que ficaram no local.

Mas antes de tomar medidas para poupar tempo, é importante para o gestor determinar se elas são desejadas pelo público. Por exemplo, estabelecer o check in automático nos hotéis indubitavelmente ganha tempo. Mas mesmo viajantes apressados irão apreciar algumas palavras de boas-vindas ditas por um ser humano e acompanhadas por um sorriso ao atendimento impessoal de um computador.

Na hora das compras

Fazer compras é outro setor em que isto é importante. Há pessoas e ocasiões em que o processo de escolha e negociação pode ser mais importante do que a compra em si. Mas também há pessoas para quem gastar o mínimo de tempo em uma compra é o mais importante. Por isso, o que uma cultura, grupo de idade ou sexo gosta é abominado por outro. Assim, tente saber qual o interesse de seu público, levando em conta toda a experiência, e faça a opção pelo que der respostas mais positivas.


Estudo

Os participantes do estudo mantiveram as mãos mergulhadas em duas vasilhas com água, cada uma por um minuto. A primeira vasilha continha água gelada. A segunda continha água ainda mais fria, mas, nos 30 segundos finais, ela ia sendo ligeiramente aquecida. A equipa descobriu que a maioria dos participantes preferia a segunda vasilha, mesmo ela sendo, objetivamente, menos confortável que a primeira. Isto a levou a formular o chamado end effect: quando uma pessoa avalia uma experiência, o final não só tende a ser mais importante que o princípio, mas pode fazer com que a pessoa esqueça sua duração.

Aplicamos a ideias a situações do mundo real, incluindo transporte aéreo, hotéis, serviços financeiros e lojas. A nossa descoberta foi a de que os clientes não se lembram de todos os detalhes da sua experiência, mas apenas aspectos que chamaram a atenção. São eles que determinam se eles voltarão ou não e o que vão comentar sobre seu negócio. O que importa num encontro de prestação de serviços não é só o tempo, mas o que acontece nesse tempo, como acontece e quando acontece.

Manter os consumidores contentes durante o encontro – e ainda mais contentes no fim – significa uma vantagem competitiva.
Veja seis ideias relativas ao gestão do tempo, baseadas em nossas próprias pesquisas, trabalhos de consultoria e tarefas de ensino, além de trabalhos de outros pesquisadores.

Torne a espera menos aparente

O consumidor lembra-se dos aspectos da experiência que mais chamam sua atenção e tenderá a esquecer a espera se ela passar para segundo plano. Uma maneira de fazer isso é mantê-lo ocupado, assistindo a uma TV de tela plana ou ouvindo música de seu gosto. O tempo de espera, assim, tende a ter um efeito neutro ou até mesmo positivo.

Gestão do cliente, não da demora

A forma como o consumidor percebe o passar do tempo pode ser maior ou menor que a realidade. Uma demora bem explicada pode ser menor do que é na realidade. A demora produz sensações de impaciência e nervosismo que são as mais negativas. Nesses casos, o responsável deve ir além da própria duração e lidar diretamente com a ansiedade e aborrecimento do consumidor.

Reduza as incertezas, aumente a previsibilidade

Isso aumenta a sensação de controle e satisfação do consumidor. Dar ao cliente informações honestas sobre a espera – especialmente nos encontros pelo telefone e pela internet – deixa-o mais confortável e permite que controle melhor o seu tempo.
Nos atendimentos públicos, um relógio, um teleprompter com o tempo de espera estimado, um sistema de senhas e um dispositivo para avisar o cliente se ele for tomar um café ou na espera de um restaurante levam a sensações mais positivas com relação à experiência total.

Ajuste o ambiente

Muitas vezes é possível aumentar a satisfação do cliente por meio de ajustes no ambiente. Considerado normalmente um elemento do chamado “gerenciamento de percepções”, consiste no controle de condições como iluminação, temperatura, sons e cores; de avisos, símbolos e dispositivos que podem ser instruções para formar filas e aproveitar oportunidades de economizar tempo; e elementos de layout espacial e funcionalidade, como equipamentos e móveis.

Garanta um efeito final positivo

Se o cliente não ficar satisfeito no fim da transação, naturalmente vai dar mais importância ao tempo de espera e a outros obstáculos que encontrou no caminho. Uma forma de fazer isso, quando há boas e más notícias a dar, é prestar as informações ruins primeiro, para passar as boas no final.

Seja justo

É aconselhável sempre procurar servir em primeiro lugar quem chega primeiro, evitar aglomerações e manter fora de vista funcionários desocupados e atendimentos especiais.
Por exemplo, passageiros da classe económica muitas vezes aborrecem-se com o tratamento especial dado aos da primeira classe e as prioridades que recebem.
A companhia aérea LAN achou uma solução muito inteligente para isso: transferiu o check in dos passageiros de primeira classe para outro setor do aeroporto.

Perguntamos aos nossos alunos qual era a pior experiência de espera da qual se lembravam. Raramente eles citaram o tempo perdido. A não ser em situações de grande emergência, como em um pronto-socorro, o tempo de espera pode ser secundário. O importante é a forma como o consumidor encara, no final, a sua experiência.

Gabriel Bitran – é professor de Gerenciamento de Operações e Dinâmica de Sistemas da Sloam School of Management do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT).

Juan Carlos Ferrer - é professor da Faculdade de Engenharia da Pontifícia Universidade Católica de Santiago, Chile, e doutor em Gerenciamento pelo MIT.


Paulo Rocha e Oliveira – é professor do IESE Business School, de Barcelona, graduado em Matemática pela Universidade Princeton e doutor em Gerenciamento pelo MIT.

A matéria foi publicada originalmente na Revista IESE insight da escola de negócios IESE.

a estratégia segundo Michael Porter

Michael Porter é autor de 17 livros e consultor de vários países e grandes empresas.

história das agências de rating

Todos os dias o Miguel, filho do dono da mercearia, rouba pastilhas elásticas ao pai para as vender aos colegas na escola.

Os colegas, cujos pais só lhes dão dinheiro para uma pastilha, não resistem e começam a consumir em média cinco pastilhas diárias, pagando uma e ficando a dever quatro.

Até que um dia, quando já todos devem bastante dinheiro ao Miguel, ele conversa com o Cabeças, - alcunha do matulão da escola, um tipo que já chumbou quatro vezes - e nomeia-o como a sua agência de rating.

Basicamente, cada vez que um miúdo quer ficar a dever mais uma pastilha ao Miguel, é o Cabeças que dá o aval, classificando a capacidade financeira de cada um dos putos com "A+", "A", "A-", "B"...e por aí fora.



A Ritinha, que já está com uma dívida muito grande e com um peso na consciência ainda maior, acaba por confessar aos pais que tem consumido mais pastilhas do que devia.

Os pais, percebendo que a Ritinha está endividada, estabelecem um plano de ajuda para que ela possa saldar a sua dívida, aumentando-lhe a semanada mas obrigando-a a prometer que não irá gastar mais enquanto não pagar a dívida contraída.

O Cabeças quando descobre isto, desce imediatamente o rating da Ritinha junto do Miguel que, por sua vez, passa a vender-lhe cada pastilha pelo dobro do preço. A Ritinha, já viciada em pastilhas, prolonga o pagamento da sua dívida, dividindo o Miguel o lucro daí obtido com o Cabeças que, sendo o mais forte, é respeitado por todos.

onde estão os clientes?

Você sabe quem são os seus clientes?

Onde estão eles?

Na Dun & Bradstreet, empresa gigante da gestão de dados e pesquisa, todos os funcionários devem responder a essas duas perguntas para identificar os clientes, não importa em que nível eles estejam na hierarquia da empresa.

Ela reconhece que um atendimento de sucesso não acontece só na linha de frente, isto é, com os colaboradores que estão cara a cara com os clientes.

O facto de você nunca ver quem compra e usa os produtos e serviços oferecidos pela sua empresa não o torna um profissional à parte do serviço de atendimento. De modo nenhum. Todos têm clientes e todos são clientes.

Há dois tipos básicos de clientes:

1. Clientes externos. As pessoas que compram os produtos e/ou serviços da sua empresa. Elas não fazem parte da sua organização. São a fonte de renda que custeia a continuidade das operações. Sem elas, você não se manteria no negócio por muito tempo.

2. Clientes internos. São os seus parceiros, as outras pessoas que trabalham para a organização. Eles também são seus clientes: não importa se ficam em um local diferente no seu prédio, em outro distrito, na mesa ao lado, nem se dependem de você e da sua atividade para concluir a deles (e até podem ter seus próprios clientes).

Há um vínculo muito estreito e consistente entre a maneira como os clientes internos são tratados e como os clientes externos percebem a qualidade do atendimento prestado pela empresa.

Benjamin Schneider, professor de Psicologia e Administração da Universidade de Maryland, conhecido pelas suas pesquisas sobre “como as pessoas fazem o lugar”, observa que, invariavelmente, o compromisso de servir os clientes internos se revela aos clientes externos e que é quase impossível prestar um bom atendimento a estes últimos se a organização não estiver atendendo muito bem seus próprios colaboradores.

Sem o compromisso com a alta qualidade do atendimento de sucesso, a interação com o cliente final com certeza sofre.

atendimento ao cliente

Clientes internos

É fácil reconhecer clientes externos. Algumas vezes, porém, é difícil identificar os clientes dentro da própria organização. Pode ser que você não os veja. Talvez não saiba de modo exato o que acontece com seu trabalho depois que ele sai da sua mesa. Quem sabe, as mesmas pessoas que você serve também o atendam. Numa empresa, o relacionamento entre o profissional de atendimento e o cliente pode mudar a toda hora.

Dica: Na sua empresa, todo colaborador que se beneficia do seu trabalho é seu cliente - portanto, seu cliente é aquele que sofre quando seu desempenho é fraco. Pense no dia que você faltou. Quem foi afetado por isso em sua equipa? Aquela pessoa é seu cliente interno.

Se, por exemplo, sua função for anotar pedidos no call-center, você está a atender diretamente clientes externos, mas também os internos. Quem centraliza essas solicitações?
O que acontece quando faltam informações importantes nessas requisições ou quando há erro no processo de armazenamento desses dados?
O impacto do que você faz ou deixa de fazer afeta tanto os clientes externos, que podem não receber a encomenda, quanto os clientes internos, pois eles precisarão lidar com a reclamação quando for constatado que o produto não chegou ao consumidor.

Dica: Quando identificar os clientes, fale com eles sobre o que apreciam e não apreciam no atendimento prestado por você. Use esse feedback para melhorar a qualidade do seu trabalho.

Os clientes estão em toda parte, tanto dentro quanto fora da empresa. A sua tarefa é identificá-los, saber do que precisam e como lhes oferecer isso. Ao executar essas ações de um modo que maximize a satisfação deles, você estará criando o sentimento de trabalho em equipa e de camaradagem que faz com que as empresas prosperem.

Fonte: Livro Atendimento Nota 10. br

indústria portuguesa com sucesso na europa

O sucesso é alcançado com muito trabalho e empenho.

oito passos para a mudança organizacional

Com o mundo em mudança, com os países em mudança, é urgente que as empresas estejam também preparadas para mudar.
Mas como mudar a organização da empresa sem criar um tumulto generalizado, sem as resistências alicerçadas em anos de rotinas confortáveis?
John Kotter, Doutor em Comportamento Organizacional pela Harvard Business School defende uma teoria de oito passos para promover e liderar a transformação dentro das empresas.

1º passo: criar um senso de urgência

Apesar de ter claros os motivos que levaram a necessidade de mudança, é preciso fazer com que todos os colaboradores sintam também esta mesma necessidade de mudança e percebam a importância de agir imediatamente.

2º passo: estabelecer uma equipa-guia

Alertadas pelo senso de urgência, algumas pessoas unem-se para criar algo maior, mais lucrativo, mais poderoso para o futuro. Esse grupo, formado por pessoas de diferentes níveis e áreas da organização, é flexível e veloz, não fica preso às políticas departamentais ou aos feudos da empresa. No fim do projeto, o grupo se dissolve.

3º passo: esclarecer a visão da mudança

É preciso haver clareza quanto à visão, que deve ser comunicada junto com a estratégia. O líder deve se certificar de que todos saibam o que é preciso para mudar.
Nos casos de maior sucesso, segundo Kotter, é sempre possível observar que há algo que faz sentido às pessoas e que está claro para elas onde querem chegar e como pretendem fazê-lo.

4º passo: comunicar para conquistar adesão

Há uma quantidade enorme de formatos e meios de comunicação nos casos de sucesso, e o objetivo é que todos na organização digam: “Isso faz sentido”. Convém ter em mente que a comunicação hierárquica, vertical, não ganha impulso, velocidade ou volume necessários para que a organização encare a mudança. E é sempre bom lembrar: “O que as pessoas fazem conta mais do que o que falam”.

5º passo: dar poder para as pessoas agirem

É preciso liderar estando perto das pessoas, mas também é necessário dar-lhes espaço para a movimentação – é o chamado empowerment.

6º passo: criar vitórias de curto prazo

“O ceticismo sempre existirá, e tem de haver pessoas que parem para pensar e criticar. Para diminuir a tensão e conseguir manter o impulso da mudança, é preciso dar conta dos pequenos sucessos ao longo do caminho, pois nada motiva mais do que o êxito”, aconselha John Kotter. Ele ainda acrescenta que tais vitórias precisam ser reconhecidas e as pessoas, recompensadas.

7º passo: persistir

Não se pode esmorecer ao longo do percurso da mudança. Os Líderes bem-sucedidos nos processos de mudança demonstram tenacidade incansável. Afinal, é preciso passar por esses passos várias vezes, a fim de fortalecer a equipa e conquistar novas vitórias, até chegar à mudança esperada.

8º passo: fazer a mudança perdurar

Kotter é taxativo: “A tradição é uma força poderosa. Apenas ter algo novo a funcionar, não significa que continuará assim, a menos que se encontre uma maneira de fixar o que é novo, uma âncora, que leve a mudança a ser integrada à cultura da empresa”.

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